En la edición 5 de Informática Médica (agosto 2011), Rubén Gennero cuenta que 50 médicos del hospital de Quillota, ciudad chilena (Valparaiso), se habían declarado en huelga. Las razones se pueden ver en la página web del Colegio Médico de Chile, donde dice textualmente:

“Luego de un concurrido encuentro con la directora del Servicio de Salud Viña del Mar-Quillota (SSVQ), Dra. Margarita Estefan, el martes 22 de junio, los cerca de 50 médicos del Hospital San Martín de Quillota resolvieron paralizar actividades el martes 28 de junio, según lo dieron a conocer los voceros del Colegio Médico Regional y la Asociación de Médicos Funcionarios (AMFU) del establecimiento.” (http://www.colegiomedico.cl)

El Consejero General del Colegio Médico, doctor David Lagos, explicó que la paralización obedece a la decisión de la directora del SSVQ de destituir al doctor Héctor Camerati de la dirección del hospital y poner en su reemplazo a un ingeniero comercial. Según indicó el dirigente gremial, en la reunión ambas partes fundamentaron sus posiciones, pero “la directora insistió en una medida que consideramos un atropello y un despropósito, como es sacar al doctor Camerati de la dirección y poner a un ingeniero comercial en su reemplazo”.

Gennero cree que la razón del malestar sea que en su reemplazo será instalado un Ingeniero Comercial. Históricamente el gremio médico se había mostrado no muy favorable a que profesionales no médicos ejercieran la dirección del hospital. O lo que es lo mismo: al gremio médico no le parece bien que un profesional no médico dirija un hospital..

“¿Por qué un médico tiene que ser el director de un hospital?”, se pregunta el doctor Gennero, “¿Es el médico el profesional mas idóneo para dirigir un Hospital, por el solo hecho de ser médico? A mi parecer que no, por lo que estoy en desacuerdo con lo que está haciendo el Colegio Médico”, termina diciendo Gennero. ¿Y usted que opina, doctor, doctora?

Lamentablemente en nuestras universidades a los estudiantes de medicina se les enseña sólo a curar, no a administrar porque eso se considera muy prosaico, a pesar de que la mayoría de ellos van a ser empresarios, ya que tendrán sus consultorios, laboratorios, hospitales, etc., pero por alguna razón todo mundo supone que administrar es algo que cualquiera puede hacer. Se equivocan: a menos que usted sea un genio, a administrar se aprende. John Adair, en su libro “Líderes, no jefes”, nos dijo que si vamos a administrar, primero tenemos que capacitarnos.

“Yo creo que a nadie sin capacitación se le debe nombrar supervisor ni jefe directo, ni ninguno de sus equivalentes. Esto es injusto con la persona misma e injusto con la gente que trabaja para alguien así.” (1)

“¿Le confiaría usted sus hijos a un conductor de bus que no haya tenido entrenamiento para manejar buses? ” Se pregunta Adair, ex profesor de liderazgo de la Academia Militar de Sandhurst, en el libro arriba citado, y se contesta él mismo en seguida:

“¿Entonces por qué confiar trabajadores a la gerencia de aquellos que no han sido entrenados para ser gerentes ni líderes?

Tomando las palabras de John Adair, pregunto a todos los empresarios y gerentes: ¿Por qué confiar recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos) a quien no sabe administrar?

En mis seminarios sobre marketing médico y en mi libro sobre el mismo tema explico que todo médico que tenga un consultorio, cumple al menos con cuatro papeles gerenciales:

1. Gerente General: es el estratega encargado de mantener la empresa en funcionamiento y entenderse del rumbo que quiere seguir.

2. Gerente de Mercadeo: Hacer que lleguen los pacientes y que reciban un servicio inmejorable de tal manera que se conviertan en nuestra publicidad ambulante.

3. Gerente de Recursos Humanos: Contratar y manejar en forma adecuada al personal.

4. Gerente Financiero: Tomar nota de ingresos y egresos, llevar contabilidad, distribuir el efectivo según prioridades, mantener al día el pago de impuestos, planillas, equipo y renta imponible, etc. (6)

Todo médico que se gana la vida haciendo curaciones es también un empresario, pero este concepto cuesta que lo digieran los médicos. Yo veo en mis seminarios como se revuelven en sus asientos y ponen el rostro adusto cuando les digo que son médicos y empresarios. Entonces acudo a Early Shouldice (1896-1965), fundador del Shouldice Hospital Limited (Canadá), especializado en operaciones de hernia inguinal, quien escribió algo que todo discípulo de Hipócrates debe leer:

“En primer lugar soy médico y en segundo, empresario. “Si usted se gana la vida como médico que hace curaciones y cirugías, es médico y empresario. Si usted se gana la vida de otra forma, no es médico.” (www.shouldice.com)

Entonces, si usted es médico, es también empresario y gerente, ergo: tiene que saber como se administra un negocio o una empresa. Y no crea que porque la empresa solo es usted y su asistente no es necesario saber de administración. Los principios administrativos generalmente aceptados son aplicables tanto a la tienda de esquina como a la General Electric. La diferencia solo es de grado.

EL CASO DEL DOCTOR BUENO, FUNDADOR DEL GRUPO AMIL

Para administrar un hospital se necesita alguien que sepa administrar; si un médico es además un buen administrador, mejor. Y de hecho los hay. Un caso emblemático es el del doctor Edson de Godoy Bueno, brasileiro, quien en 1971 solicitó como donación un viejo hospital (Casa de Saude de Sao José, Río de Janeiro) que estaba a punto de declararse en bancarrota, convirtiéndolo en 1979 en “Assistencia Médica International”, AMIL, que en 2011 es un conglomerado de empresas de más de tres mil quinientos millones de dólares.

El doctor Bueno se destacó desde un principio como un hábil mercadólogo. Eso quiere decir que pensaba más en su cliente (paciente) que en sus utilidades, o sea, al revés de cómo generalmente se hace. Es tan genial como líder gerencial el doctor Bueno que en 1990, estando en su mejor momento en cuanto a ingresos, contrató los servicios de uno de los mercadólogos de más fama en el mundo: Stan Rapp, que junto a Tom Collins son autores de best sellers, tales como “Ganadores del Maximarketing”, donde, precisamente aparece el caso AMIL, como muestra de la forma en que se aplica el mercadeo en un hospital. (7)

Es difícil que un empresario busque un consultor cuando su empresa anda bien; suelen hacerlo cuando la empresa ya anda mal, al revés de cómo lo hacen los gerentes de clase mundial, como el doctor Bueno. Conozco bien la cantaleta: cuando le ofrezco mis servicios de asesoría a algún empresario, muy cortésmente me dicen: “Por ahora estamos bien. Cuando las cosas vayan mal lo vamos a llamar.” Esto es como decirle a una persona que no empiece su programa de aeróbicos hoy por que está sano; que espere a estar enfermo para iniciarlo.

Peter Drucker, el amo de la gerencia del siglo XX, lo dijo mejor en “La gerencia en tiempos difíciles”:

“El verdadero momento para hacer revisiones y cambios no es cuando tenemos problemas, sino cuando pasamos por épocas exitosas. Cuando se llega a la marginalidad es casi imposible recuperar la participación en el mercado y revertir la tendencia a la baja.”

Eso hizo el doctor Bueno: contrató los servicios de un asesor de mercadeo cuando estaba bien. Lea nuestro artículo

No conformarse, aunque las cosas estén bien

Si usted es médico y administra un hospital, haga como los grandes: capacítese para ser un buen gerente. Usted depende de la información y del conocimiento para tomar mejores decisiones: búsquelos en las universidades, en las empresas consultoras y las instituciones dedicadas a la capacitación del personal, en internet, etc.  En “Ganadores del maximarketing”, Rapp y Collins dicen acerca de la capacitación administrativa del doctor Bueno:

“Si hay una compañía de la que puede decirse con plena convicción que depende de la información, esa es AMIL. El doctor Bueno ha vivido obsesionado con la idea que aprender y enseñar son las claves del éxito de su negocio y de su vida personal. Actualmente dedica 90 % de su tiempo a actividades de aprendizaje, enseñanza y motivación. Pasa dos meses de cada año tomando cursos, asistiendo a seminarios y visitando otras compañías. A mediados de los años 80 tomó dos cursos agotadores en la Harvard Business School, uno sobre administración de programas para dueños y otro sobre manejo de la mercadotecnia estratégica.” (7)

Y usted, señor director de hospital, ¿Cuántos seminarios o cursos sobre administración general y hospitalaria recibe por año? Si no ha recibido ninguno, está entre la gran mayoría que no se capacita, y lo que es peor, ni siquiera saben que deben de capacitarse para administrar mejor su empresa.

 ¿DEBE SER SIEMPRE MÉDICO EL DIRECTOR DE UN HOSPITAL?

Pues, no, si nos atenemos a las estadísticas de la American College of Healthcare Executives (ACHE, USA) o vemos los casos de hospitales de primer nivel que fueron fundados y administrados por profesionales alejados de  los servicios médicos.

 Caso de los Hospitales Humana.

 La exitosa cadena de hospitales Humana, con sede en Kentucky fue fundada en 1961 no por médicos, sino por un abogado y un contador: David Jones y Wendell Cherry, respectivamente y ha tenido un éxito espectacular, siendo en 2010 una de las 100 de “Fortune”, con 26 000 personas en la nómina y 25 mil millones en ventas. Ahora es un conglomerado de empresas impresionante y cuenta con los más connotados médicos de Estados Unidos. Si ser médico fuera requisito para manejar un hospital, Humana hubiera sido un fracaso. Por eso, insisto: para administrar un hospital se necesita alguien que sepa administrar; si es un médico, mejor, pero debería de dedicar tiempo a aprender mucho de administración, y para aprender se necesita humildad, además de mente abierta al conocimiento y a la innovación, y eso es pedirle demasiado a una persona cualquiera, ya no digamos a cierto tipo de profesionales, muy pagados de sí mismos.

 Los hospitales Humana se caracterizan por tener un servicio extraordinario donde los primeros son el cliente y el personal que atiende al cliente. Tan excelente es la ejecutoria gerencial de Humana que Rapp y Collins los ponen de ejemplo en su libro “Ganadores del maximarketing”. (7)

“Los hospitales Humana, con sede en Kentucky, se distinguen por su buen manejo financiero, su habilidad para controlar los costos hospitalarios y prestar al mismo tiempo servicios de la más alta calidad, superiores a los de las instituciones corrientes de salud en los Estados Unidos. En términos generales, la profesión medica ve con mucha desconfianza a las compañías privadas que obtienen ganancia prestando servicios de salud, pues se cree que para administrar con eficiencia y rebajar costos, hay que sacrificar calidad y servicio. Pero como ocurre en todas las industrias, la calidad en el cuidado de la salud no cuesta más; en efecto, es más barata. Lejos de ser el villano que los médicos sospechan, Humana parece ser… bueno, muy humana.” (Rapp y Collins, 7))

De acuerdo a la American College of Healthcare Executives (ACHE), solo el 4 % de los 5000 hospitales de Estados Unidos son administrados por médicos, pero esta tendencia está cambiando, dice Roger Longenderfer, médico, presidente y CEO del Pinnacle Health System, de Harrisburg, Pennsylvania, porque muchos médicos están regresando con postgrados en administración. David Kastl, médico, Presidente del Consejo de Administración del East Jefferson General Hospital, dice que “los nuevos médicos con formación de negocios traen un aire fresco a los hospitales porque conocen ambos campos: medicina y administración. Espero que sea una tendencia nacional.” (http://www.nejmjobs.org/rpt/doctor-executives.aspx)

Esta onda va a costar que llegue a Latinoamérica donde somos más conservadores y seguimos pensando dentro de la caja.

Un hospital de San Salvador (El Salvador) fue fundado y es administrado por un abogado desde hace 30 años, habiendo pasado, aunque no del todo indemne, los aciagos días de la guerra civil y sobrevivido a toda clase de crisis y ahora está mejor que nunca. Claro: el fundador y propietario siempre tiene a su Director Médico cerca de él. Lo curioso es que solicitó asesoría administrativa estando financieramente bien. El Director General y propietario fue el ejecutivo mejor evaluado en el estudio de clima organizacional que se hizo como parte del diagnóstico. Resultó fácil saber porqué: es una persona que se interesa mucho en la gente y se preocupa porque se atienda bien al paciente, que en algunos hospitales, como el East Jefferson General Hospital, se les llama huésped. Esa es toda la magia, pero que a la mayoría de administradores, jefes y gerentes de toda laya les cuesta entender. Sigue, entonces, la inquietud: ¿Debe ser siempre médico el director de un hospital? Siga leyendo.

UNOS QUIEREN QUE SE VAYA OTROS QUIEREN QUE SE QUEDEN

 Un grupo de médicos del hospital San Borja Arriarán (Santiago, Chile) llevó a cabo asambleas y suspensión parcial de las labores para manifestarse en contra del nombramiento del nuevo director del establecimiento, Claudio Robles, de profesión enfermero matrón. El proceso de designación del profesional -que asumió el puesto el 30 de mayo de 2011- fue realizado por el sistema de Alta Dirección Pública, pero los médicos sostienen que es un funcionario que no posee experiencia en la gestión hospitalaria. “Pensamos que el liderazgo en este ámbito lo podría ejercer mejor un médico, que conoce el quehacer de un servicio como éste”, dijo el presidente del capítulo médico del Hospital San Borja, Alejandro Belmar. Agregó que en la comisión que lo eligió “había personas del nivel central que lo seleccionaron en base a criterios distintos a los técnicos, y no estamos de acuerdo con ello”.  

Desde que fue elegido Robles, no han cesado las manifestaciones de un grupo de profesionales. Incluso hace algunas semanas se efectuó una consulta al interior del hospital, la que arrojó que el 60% de los médicos que votaron estaban en desacuerdo con el nombramiento y el 32% de acuerdo. “Esto refleja que la gran mayoría (de los médicos) quiere algo distinto, que no responda a más intereses que el cuidado de la salud de las personas”, dijo Belmar. Pero Claudio Robles no es un enfermero común y corriente. El subsecretario de Redes Asistenciales, Luis Castillo, explicó que el enfermero elegido en el puesto posee una amplia formación. Es máster en administración de recursos humanos y profesor de la U. Adolfo Ibáñez. Fue seleccionado entre 40 postulantes y los médicos que se presentaron no cumplían (los requisitos).

“Hoy cuando se elige a un director, se priorizan las competencias (administrativas) de la persona y no la profesión como era antes. (www.la2da.cl/modulos/…/detailNew.asp?…07…)

Una maestría en recursos humanos es la que necesitan unos directores de hospitales en El Salvador para saber manejar el personal que quiere quitarlos. Pero quienes la están pasando mal son los pacientes que pierden las citas por el estira y encoge que existe entre la Comisión de Médicos que quiere que se destituya al Director del Hospital Rosales (el hospital más grande de El Salvador), y los titulares del Ministerio de Salud. Algo similar ocurre en el Hospital de Niños Benjamín Bloom, donde los sindicalistas quieren que se vaya el subdirector. Ambos son acusados de inoperantes, malos administradores, agresiones a jefes médicos, prepotencia, maltrato verbal y físico, etc. (2,4,5)

Señores gerentes, médicos y empresarios: lo más difícil de manejar en una empresa son las personas, pero en mis investigaciones de campo he comprobado que es para lo que menos preparados están los gerentes. En el libro “Comportamiento Organizacional”, Stephen Robbins, dice que existen unas 200 teorías que explican el comportamiento humano en la empresa. Creo que 20 de ellas son las más importantes, pero con 10 que conociera y aplicaran los gerentes bastarían para manejar el personal con eficiencia, pero el 100 % de una muestra de 240 gerentes investigados al respecto, no llegaba a conocer 5 teorías y el 85 % apenas llegaba a mencionar a Maslow, y con un esfuerzo a McGregor. Es lamentable, pero es cierto. Por eso andamos tan mal en productividad organizacional. Los señores médicos a quienes sus subordinados no quieren de directores no están solos en este problema: cientos de gerentes en la empresa privada fueran destituidos si su estabilidad dependiera del trato que dan a sus subordinados, pero en nuestras empresas no se puede hablar, pues no está permitido disentir. Por eso hay que aprender a administrar bien, a ser un líder gerencial, inquieto, comprensivo, observador, visionario, emprendedor, empático, proactivo, buen alumno, innovador y con mente abierta. Alguien a quien se le pueda llevar la contraria sin que se enoje. Los gerentes de clase mundial practican la comunicación de doble vía; los autoritarios tipo Gadafy, no. Y ya vieron lo que le pasó a Gadafy y a otro igual que él: Saddam Hussein. (Si quiere aprender más sobre el tema visite http://gerenciayempresa.wordpress.com)

Concluyendo: Tan mal administrador de hospital puede ser un médico o enfermero como un administrador de empresas con todo y su MBA. El paso por una escuela de negocios no garantiza que sea un gerente motivador y visionario, así como hay médicos que son excelentes directores de hospitales sin haber cursado asignaturas administrativas. Sencillo: la buena administración es cosa de sentido común, el cual no es muy común. Si usted, doctor, administra un hospital, no se olvide, entonces, capacitarse en materia administrativa. Usted es gerente y empresario, así que aprenda sobre como manejar mejor su empresa. El único riesgo es ganar más dinero.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

1. ADAIR, J. Líderes, no jefes. Editorial Legis, Bogotá, Colombia. Traducido del inglés. 1990. Pp. 42-45.
2.  El Diario de Hoy. Editorial Altamirano Madriz. San Salvador, El Salvador. 1 de septiembre de 2011, página 24.
3.  GENNERO, R. Revista Informática Médica No 5, agosto de 2011, página 6. G
4.  La Prensa Gráfica, Grupo Dutriz, San Salvador, El Salvador, 3 de septiembre 2011, página 10.
5.  La Prensa Gráfica. Grupo Dutriz. San Salvador, El Salvador, 27 de agosto de 2011, página 28)
6.  LEON, R. Y. Mercadeo para médicos y odontólogos. León Editores, San Salvador, El Salvador. 2002. p. 168.
7.  RIES, AL y COLLINS, T. Campeones del Maximarketing. Editorial Interamericana, México, D. F. 1994. Pp. 225-243.

Ing. Ricardo Yohalmo León E.

Asesor en marketing de servicios médicos, competitividad y gerencia hospitalaria.

Máster en Administración de Empresas. (INCAE Business School) Consultoría y Capacitación Empresarial.

yohalmoleon@yahoo.com

Vea nuestro libro “Mercadeo para Médicos y odontólogos”  en http://gerenciayempresa.com/gerenciasigloxxi.com/

 http://gerenciayempresa.wordpress.com

 http://mercadeomedico.wordpress.com

www.gerenciayempresa.com

(Derechos Reservados por Ricardo Yohalmo León E. Se permite su publicación siempre que se cite la fuente y se ponga un link a esta  página)                              

San Salvador, El Salvador. Octubre de 2011.

Por el Doctor Hernando Matíz Camacho.

Ex Decano dela Escuela Colombianade Medicina, ex Presidente dela AsociaciónColombianade Medicina Interna, 1992-1994. Publicado originalmente enla CartaACMINo. 4, de mayo-junio de 1996.

 Todos debemos estar conscientes de que la base fundamental de nuestra práctica médica debe enfocarse en satisfacer las necesidades de aquellos que buscan nuestros servicios.

 No estamos acostumbrados a aceptar que nuestros pacientes sean llamados “clientes”  por ser objeto de trabajo la vida, la salud y la enfermedad. En realidad, los pacientes son los consumidores de nuestros servicios y, como todo “cliente”, ellos nos miden de acuerdo  a la calidad del servicio que les prestamos.

 Permítame, querido colega, una comparación poco adecuada, pero ilustrativa de lo que quiero expresar. Nadie vuelve a un restaurante cuando no hay facilidad de parqueo, cuando el portero y la recepcionista nos reciben mal, cuando el mesero no es atento, cuando el restaurante esta mal presentado y sucio, en fin, cuando el servicio es demorado y la comida mala. No solo no volvemos, sino que no lo recomendamos, e inclusive, muchas veces no se pierde la oportunidad de desacreditarlo.

 Lo mismo puede suceder en el área geográfica de nuestro consultorio. Quienes traen más pacientes y remiten más son los mismos pacientes o clientes, satisfechos de nuestro servicio prestado. Los mismos médicos no están acostumbrados  a referir pacientes, mientras no sepan que es lo pasa con ellos; entre otras cosas, porque temen perderlo, nunca reciben un informe escrito o telefónico sobre el caso, a más de que probablemente le digan a su paciente “afortunadamente  vino donde mí, porque estaba siendo maltratado”.

 Hagamos el ensayo de entrar por la sala de recibo de nuestro consultorio: miremos si hay cuadros en las paredes, si hay alguno; el estado de la pintura, las paredes y los tapetes; siéntese por gusto en uno de los asientos a ver si aguantaría usted la media hora y a veces, una o dos horas que usted deja esperando a su paciente con la complicidad de una secretaria que, en forma agria, le contesta al paciente: “el doctor está ocupado en otra clínica y dice que si no puede esperar que se vaya.”

 Observe la limpieza y el estado de las blusas, del vestidor o el baño. Todo lo anterior es lo que llamamos el componente no médico de nuestro servicio.

Asegurémonos que no solo satisfaga sus necesidades de atención, sino que exceda sus expectativas. Forme un equipo de atención con su secretaria donde no falte la sonrisa amable, la excusa por no atenderlo a la hora programada y, por qué no, el ofrecimiento de un tinto, agua aromática o limonada, un periódico o una revista actualizada.

 Buscar la satisfacción del paciente se justifica y vale la pena porque además los pacientes satisfechos refieren más pacientes.

 La mayoría de los médicos alegamos que tenemos mucho trabajo y esto nos lleva a olvidar nuestras relaciones con la familia y el resto de la gente haciéndonos, en cierta forma, insociables  y adustos, rígidos  y faltos de la cultura más elemental, transformándonos, según ortega y Gasset, en “bárbaros ilustrados “de nuestra respectiva carrera u oficio, perdiendo el sentido de la humanización, porque tuvimos como enseñanza una educación médica despersonalizada y sin el respeto por el paciente. Estoy escribiendo este artículo para los médicos que creen que buscar la satisfacción del paciente no es simplemente una opción para escoger, para aquellos que creen que no solo debe buscarse calidad total en el servicio sino satisfacción personal para quien lo disfrute. Debemos, por lo tanto, buscar contacto con el paciente de todas las maneras posibles.

 Satisfacer al paciente es rentable clínica y económicamente, es decir, mejora la productividad y eficiencia  de la práctica. Ahora que la consulta privada se ha reducido, según estadísticas, a menos del 5 % debido a seguros colectivos, prepagadas, ampliación de cobertura del ISS, etc., nos sorprendemos quizá cuando nuestro paciente, ahora asegurado en una de esa empresas, regresa a nosotros nuevamente como paciente privado, porque busca satisfacción en el servicio que solamente se la podemos brindar nosotros y que no encontró en otro sitio; así vivan a kilómetros de distancia de su consultorio. “Yo voy donde él”, dicen “porque él me mira, me saluda de mano, me deja hablar y no me atiende a la carrera, además, me explica todas las cosas y a  veces me llama por teléfono a mi casa para ver como me va con la nueva medicación y me envía saludos con los pacientes que le he referido. Su secretaria me trata tan bien que siempre le llevo dulces”. Recuerde que el paciente no satisfecho tiene pies, es decir, estos siempre se van muy lejos y no vuelven y, por lo tanto, no se obtienen remisiones de ellos.

 No obstante demostrar que la satisfacción del paciente es un factor de éxito económico, también tiene un valor intrínseco  e implícito que lo catalogará a usted como un médico que se preocupa, que le presta atención y estos, a su vez, tienen confianza en usted, porque sedan cuenta que usted enfoca su practica en cu cliente( o en su paciente, ya que nos sentimos mejor llamándolo así).

 En uno de mis discursos de graduación, durante la rectoría enla EscuelaColombianade Medicina, les decía a los recién graduados:

 “Que cuando estemos  ante nuestros pacientes recordemos que estamos trabajando con gente viva, gente real, que se pone en nuestras manos; lo que hagamos o no, es la diferencia ente vida o muerte, degeneración o mejoría, salud o enfermedad.”

 “Todos somos parte de una familia humana.  Permitamos que las semillas de nuestra humanidad y amor germinen y crezcan en otros y esos otros son nuestros pacientes”.

 A veces el paciente necesita más de palabras y comunicación de su médico, que de medicinas. Ojalá  tuviéramos siempre un formulario de palabras para comunicarnos con nuestros pacientes.

 La primera impresión que se lleve el paciente de usted, sentará las bases de su relación con él. La primera visita es fundamental, al ser impresionado por su historia clínica y examen físico completo de30 a  45 minutos, naturalmente después de haber comenzado su consulta en el tiempo prometido.

 Recuerde que usted nunca tendrá una segunda oportunidad para hacer una primera buena impresión.

 No solamente lea este artículo, gócelo, póngalo en práctica, coméntelo con otros colegas y, muy importante también, con su secretaria.

 FUENTE: Mercadeo aplicado a los servicios de salud, del doctor MD Camilo Torres Serna, Centro Editorial Catorse. Calí, Colombia.

Conferencia para la Asociación Salvadoreña de Oftalmología

OBJETIVOS

1. Que los profesionales dela Oftalmologíamedicina conozcan las bases del marketing médico y la forma como puede éste influir en el éxito de sus respectivas carreras al aumentar la lealtad de sus pacientes y las referencias de  éstos y de sus colegas.

• Que los médicos presentes comprendan que el mercadeo nada tiene que ver con vender cirugías innecesarias ni engañar al paciente. Tampoco significa necesariamente hacerse publicidad costosa, ni mandar a hacer un folleto a todo color, con un logotipo elegante. La mercadotecnia efectiva significa proporcionar una atención extraordinaria a los pacientes que ya tiene. Esto lo puede hacer de una manera sencilla y económica.

• Mostrar a los oftalmólogos que el marketing médico es para que hagan mejor lo que ya están haciendo bien.

 CONTENIDO:

1. Siglo XXI: tiempo de aprender y desaprender.                                       
2. Qué es y qué no es mercadeo.
3. El mercadeo en todas las profesiones.
4. El mercadeo médico en los países de cultura más avanzadas.
5. El mercadeo en la profesión médica.
6. Ética del mercadeo en la medicina.
7. Conceptos de mercadeo para su clínica u hospital.
8. “Soy médico y empresario” (Dr. Early Shouldice, M. D.)
9. Sea usted paciente de su propio consultorio.
10. Lo que el mercadeo médico  puede hacer por usted.

 LUGAR Y FECHA: Hotel, 28 de julio de 2005, 6. 30 p. m.

 EXPOSITOR

 Ricardo Yohalmo Léon E., Consultor y conferencista, profesor universitario a nivel de maestría, es graduado de master en administración de empresas del INCAE (Costa Rica) y de master en ciencias dela Universidadde Puerto Rico, ex gerente de mercadeo de LEVI’s para Centro América, ex Presidente dela Asociación Salvadoreñade Profesionales en Mercadeo, autor de 7 libros, entre ellos, “La GerenciaCaminante”, “La universidad de sobremesa” , “Mercadeo para Médicos Y Odontólogos” y otros.

“Donde hay amor al arte hay amor al hombre”, es una frase atribuida a Hipócrates, quien probablemente se refería al noble y sagrado arte de la profesión que él mismo cultivaba; La Medicina. Porque la Medicina es ciencia, si; pero también es arte, en el sentido clásico de la palabra: la recta razón de actuar.

 Arte es la sabiduría clínica, el comportamiento directo ante el paciente; ese savoir fair (saber hacer). Hoy podríamos llamarlo también en terminología de moda, como “Inteligencia Emocional”, donde el respeto, la delicadeza y la comprensión con el paciente se anudan con el ojo clínico y la destreza en el manejo de la enfermedad.

 Hace algún tiempo escribí que el respeto y la confianza mutua fueron la clave de la relación médico-paciente durante muchos años. Ahora cabe preguntarse de nuevo si en ese aspecto la medicina actual ha progresado o ha decaído. Pues no faltan hoy extensas masas (masas son, incluso muchos con títulos académicos) donde su mediocridad intelectual y moral considera un progreso la pérdida del respeto, no sólo enla Medicinasino también en otras amplias áreas del quehacer humano.

  El buen médico debe ser hipocrático. Debe tener esa actitud de amor humilde al conocimiento y de humilde afecto y respeto a sus pacientes. El doctor Gonzalo Herranz, autoridad europea en materia de ética médica, lo precisa de esta manera:

 “El médico hipocrático está obligado a ser experto en percibir la vida humana y ha de poseer también en su espíritu una agudeza visual que le permita descubrirla bajo todas sus pleomórficas apariencias. La percibe tanto en el sano como en el doliente, en el anciano lo mismo que en el niño, en el embrión no menos que en el adulto en la cumbre de su plenitud. Todas ellas son vidas humanas, disfrutadas por seres humanos, suprema e igualmente valiosos. Lo que a esos seres humanos les pueda faltar de tamaño, de riqueza intelectual, de hermosura, de vigor físico, todo lo que les falte, lo suple el médico con su conocimiento y su arte”.

 Bibliografía:

Fragmento de un artículo del Doctor Luis Fernández Cuervo, publicado en El Diario de Hoy, el 23 de Julio del 2001, página 20.

El East Jefferson General Hospital (EJGH) es uno de los hospitales mejor administrados del mundo. Desde que Peter Betts, su fundador, y otros miembros de la alta gerencia  asistieron a los programas de capacitación del Disney Institute, cientos de hospitales lo toman de referencia. Tan bien aplicó Betts los principios del servicio al cliente de Disney, que en 1997 ganó el Mouscar, una estatuilla de Mickey Mouse (su versión del Oscar), por ser la compañía que mejor ejemplifica los métodos de Disney para atender a sus clientes. Decenas de ejecutivos de otros hospitales visitan anualmente el EJGH para recorrerlo y ver personalmente la magia en acción. Además, ver el vídeo del equipo ganador del Mouscar en acción es uno de los componentes permanentes de la capacitación en el Disney Institute en Orlando. Más información pueden encontrarla en http://www.ejgh.org/  y en el libro “Mercadeo para Médicos y Odontólogos”, de Ricardo Yohalmo León E.

 Lea los derechos que tienen los pacientes en el EJGH; pueden darle ideas para atenderlos  mejor y que lo recomienden con clientes potenciales.

 En el EJGH los pacientes tienen derecho a:

1. Ser informados de sus derechos y responsabilidades.
2. Hacer que se notifique prontamente de su admisión en el hospital a un miembro de su familia, y/o a su médico.
3. Recibir tratamiento y servicios médicos sin discriminación de ninguna especie.
4. Ser tratados con consideración, respeto, y reconocimiento de su individualidad.
5. Ser informados de los nombres y funciones de todos los médicos y otros profesionales del cuidado de la salud que les provean servicios directos.
6.  Recibir los servicios de un traductor o intérprete para facilitar la comunicación entre pacientes y profesionales del hospital encargados de la atención médica.
7. Participar en el desarrollo e implementación de su plan de cuidado y atención médica.
8. Tomar decisiones bien informadas respecto a su cuidado médico.
9. Estar informados del estado de su salud, involucrados en la planificación de cuidados y tratamiento, y con libertad de solicitar o rehusar tratamiento.
10. Ser incluidos o rehusar ser incluidos en investigaciones experimentales.
11. Estar informados de si el hospital ha autorizado a otras instituciones a participar en su tratamiento.
12. Los pacientes tienen el derecho de saber la identidad y funciones de esas instituciones y rehusar permiso a que las instituciones participen en su tratamiento.
13. Formular instrucciones directivas y hacer que los médicos y otros profesionales del cuidado de la salud cumplan con esas instrucciones.
14. Ser informados por los médicos y otros profesionales del cuidado de la salud acerca de cualesquier requisitos de continuación de sus cuidados después de ser dados de baja en el hospital.
15. Los pacientes tienen derecho a recibir asistencia de sus médicos y los apropiados profesionales del cuidado de la salud para establecer el cuidado continuado que se requiera.
16. Hacer que sus registros médicos sean mantenidos en forma confidencial.
17. Tener acceso a su historial médico dentro de un período de tiempo razonable.
18. Estar libre de cualquier limitación, de cualquier tipo, que no sea médicamente necesaria.
19. Estar libre de toda forma de abuso y acoso.
20. Recibir cuidados en un entorno seguro.
21. Examinar sus cuentas así como una explicación de sus facturas, y poder recibir información relacionada a cualquier ayuda financiera disponible.
22. Recibir una explicación completa si están siendo trasladados a otra institución.
23. Ser informados por escrito acerca de las políticas y procedimientos del hospital para la iniciación, revisión y resolución de quejas de los pacientes, incluyendo la dirección y número de teléfono donde se pueden presentar quejas ante el Departamento de Salubridad y Servicios Humanos.

Como usted ha podido comprobarlo, realmente el EJGH está interesado en que superar las expectativas de los pacientes, ¿Ocurre lo mismo en su institución?

 Bibliografía consultada:

• http://www.ejgh.org/

yohalmoleon@yahoo.com

mercadeomedico@yahoo.com

Cuando el paciente está bajo anestesia, esta vulnerabilidad tiene un nivel mayor, todo el control queda en otras manos, en las de los cirujanos y de los anestesistas. Realmente no hay otra profesión en el mundo como esta.

Todo lo que escucha el médico en privado es la más seria de las verdades. Toma toda la información bajo su propio riesgo y también del de sus pacientes.

Aquellas palabras del supervisor surgieron de nuevo en su mente cuando leyó en Internet dos titulares en donde médicos aparecieron complicados con una grave violación de la confianza de pacientes.

Hace poco, un hospital en Filipinas recomendó sanciones para un grupo de cirujanos y de una enfermera que tuvieron conducta no profesional mientras removían un objeto del recto de un paciente. Filmaron esto y lo mostraron por YouTube en Internet.

El video fue visto por millones de personas, mostrando a doctores y enfermeras que se rieron y burlaron durante el acto quirúrgico mientras uno decía “Afuera bebé”.

Hace unos meses, un cirujano fotografió el pene tatuado de un paciente con su teléfono celular, mientras el paciente era sometido a cirugía de la vejiga.

Estos no eran casos de médicos cometiendo errores a causa de una situación con alta presión y estrés, eran episodios de desatención y estúpidos, más bien ilegales y que en definitiva demuestran un cobarde y cruel trato de los pacientes, irrespetuoso de su privacidad.

Hace más de tres mil años Hipócrates, el padre de la medicina moderna, impuso una condición, una variación de la misma es la que tiene que asumir casi cualquier estudiante de medicina al completar sus estudios, el que establece que la privacidad del paciente es esencial para la práctica médica.

“Todo aquello que vea y escuche en el curso de un tratamiento, debo guardarlo para mi, guardando el secreto y con temor de revelarlo”.

Mientras la mayoría de los pacientes, como parte de su consentimiento, garantizan el permiso para que sus patologías sean fotografiadas como parte del reporte de la historia clínica, esas imágenes deben ser respetadas y nada pueden tener que ver con humillación.

Lo que ocurrió en los casos escandalosos citados fueron pasos errados, desde fotografiar o filmar el cuerpo de los pacientes, hasta su distribución a otros y en estos casos por Internet.

Todos, cuando vamos a visitar al médico tenemos un derecho fundamental a la privacidad y asumimos que será tenido en cuenta. La violación de ese derecho siempre causa daño, especialmente cuando la causa un médico pasa a ser un algo aberrante.

Estos eventos seguramente no fueron premeditados y hasta es probable que no fueran pensados maliciosamente, pero resultaron crueles. Fueron actos no éticos y dignos de todo desprecio.

Cabe preguntarse cómo es que pudo haber ocurrido. El ambiente de una sala de cirugía es único, para mantener la esterilidad, las partes del cuerpo expuestas para operar en ellas, están aisladas por una serie de trapos, del resto del cuerpo. Esto es algo que puede causar temporalmente la despersonalización del paciente. En efecto para completar lo que hacer necesariamente, la despersonalización temporal bien puede ser una ventaja que permite al cirujano poner manos en el asunto para realizar su trabajo.

La presión en el ambiente de la cirugía cae sobre todos en ese ambiente y hay un alivio colectivo cuando la operación se termina.

Ese ambiente y el deseo de algunos médicos de mostrarse pueden combinarse y resultar en una conducta flagrante no pensada. Pero eso no es excusa, a lo sumo puede explicar como tal violación dolorosa de la relación médico paciente pudo haber ocurrido.

Episodios ofensivos de tal tipo, o cuando se vinculan a historias de médicos la prescripción de drogas ilegales como los esteroides, tienen el potencial de contribuir al cinismo público sobre las conductas de los doctores.

Pero los episodios de mala conducta de los médicos no se encuentran en aumento. Siempre hay personas que sin medir consecuencias caen en asuntos que causan gran daño.  Estos son eventos realmente aberrantes y deberían ser penalizados con severidad.

Pero la mayoría de los médicos respetan el valor de la confianza de sus pacientes, no la traicionan.

El Dr. Edward V. Craig es cirujano en el Hospital de Cirugía Especial en la Ciudad de Nueva York, también profesor de cirugía clínica ortopédica en la Cornell Medical School.

Editado por el Dr. Héctor H. Zorrilla, Buenos Aires, Argentina.

http://www.marketingdesalud.com.ar/?p=27

 En el momento que el paciente y el médico se sientan y el paciente responde a las atinadas interrogaciones del médico, no sólo se crea el más valioso documento para el diagnóstico, que es la historia clínica, sino la delicada y sutil –como  el ala de una mariposa- relación entre el médico y el enfermo, que es uno de los principales elementos terapéuticos con que cuenta el médico. Acaso sea el más valioso de todos, puesto que su importancia se halla confirmada por el hecho de que se ha venido usando desde los tiempos de Hipócrates”.

 Dr. Felix Martí Ibáñez.

Bibliografía Citada:

MARTI  I, F. MD en Español, Vol. XIII: 2. Febrero de 1975. pp.12.

            Significa que en todo acto médico se debe buscar el bien del paciente. Es necesario que buen médico y médico bueno a la vez.

             El médico debe poseer ecuanimidad y debe de ser una persona psicológicamente madura. No debe dejar que sus problemas familiares, personales o de otra índole, interfieran en el trato con sus pacientes.

 2. SABIDURIA.

            El médico necesita conocimientos teóricos, habilidades prácticas y actitudes para ejercer la medicina con eficiencia; a esto se le llama sabiduría.

                       El médico tiene obligación ética de adquirir una preparación suficiente en calidad y cantidad.

             La calidad de la formación profesional es primordial; el médico honesto tiene conciencia que los conocimientos deben ser de alta calidad intelectual.

 3. RESPETO.

            El médico debe respetar al paciente como persona; esto debe manifestarse en las palabras, los gestos, etc.

             La presentación personal del médico es señal de respeto por el paciente; debe ser no solo limpia sino adecuada.

            Referirse a Don Rafael, es mejor que decir: el “paciente de la ictericia” .

            Respetar la cultura del paciente, sus creencias médicas y de salud, sus valores, su religión sus creencias políticas.

Los médicos también pueden aprender mucho si leen con interés y lo aplican en su profesión

Por el doctor Juan B. San Martín, odontólogo.

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1. Llamadas de cortesía en la noche a pacientes atendidos en el día
2. Cartas de bienvenida a cada nuevo paciente.
3. Anotar información personal con tinta verde en hoja: Comentarios Personales.
4. Flores para el día de la madre.
5. Facilite el pago de sus pacientes (Ej.: VISA, Descuento directo, abonos, etc.).
6. Contrae personal excelente y estimule al personal para que sea entusiasta, leal y comprometido.
7. Sea empático con el paciente.     
8. Cultive pacientes entusiastas siendo optimista, dedicado y apasionado por la Odontología.
9. Haga que el paciente se sienta relajado y cómodo en la Clínica. Pregúntele sobre su familia, lugar de nacimiento, a que se dedica por qué se dedica a eso, etc.
10. Reduzca el tiempo de espera en la recepción: no más de 10 –15 minutos.
11. Ofrezca atención de – Urgencias 24 horas.
12. Consulta Post-conclusión de tratamiento, entregue carta de agradecimiento y regalo al paciente, como muestra de gratitud.
13. Música a través de Audífonos (i.e., Walkman).
14. Letrero con número telefónico visible para casos de urgencias.
15. Trate al nuevo paciente como huésped de honor.
16. Tenga oficina privada y despliegue diplomas.
17. Si hace extracción en visitas de urgencias, suture para que regrese el paciente y case la cita con le examen bucal completo.
18. Solicite referencias de otros profesionales de la salud (i.e., ; Médicos Generales, Dermatólogos, Plásticos, Pediatras, Ginecólogos, etc.)
19. Sea delicado, use el toque fino; manos suaves sobre la boca del paciente.
20. Dígale al paciente que a usted le preocupa su bienestar.
21. Descubra por qué se va los pacientes de su clínica.
22. Acepte emergencias  el mismo día que llaman o llegan.
23. Nota de gracias post tratamiento para niños.
24. Escuche activamente al paciente.
25. Use las Farmacias y los Farmacéuticos, cajeras, Hágales saber que usted atiende urgencias las 24 horas.
26. Dicte  Conferencias a los Clubes Cívicos, Escuelas, Colegios, Asociaciones, Padres de Familia, Compañías.
27. Presentaciones en Pre-Kinder y Kinder.
28. Estrellas en los expedientes, para que el paciente vea la estrella por cada persona que ha referido.
29. Visite a los gerentes de hoteles y hágales saber su disposición para atender Urgencias 24 horas y la facilidad que tiene con los idiomas que domina.
30. Visite los asilos y ofrezca sus servicios gratuitos.
31. Elabore un Boletín Informativo periódico (i.e., mensual, trimestral, cuatrimestral).
32. Vea cada paciente como una fuente potencial de referencias.
33. Disminuya el tiempo de espera en el libro de citas.
34. Vístase como profesional, vístase para triunfar. Usar uniformes diferentes para la asistencia Dental, personal administrativa y Doctor.
35. Libros de colorear para niños en sala de recepción.
36. Programe visitas felices para los niños. El niño  puede ver la clínica subirse en la silla, pero no hay tratamiento y no hay cargos.
37. Use diapositivas, fotos y videos durante la presentación del caso, para incrementar la aceptación de casos.
38. Elogie a los pacientes por tener buena higiene, buena Odontología hecha por otros colegas y buenos “chequeos”.
39. Envíe tarjetas y/o cartas de agradecimiento por las referencias de pacientes.
40. Deles  tarjetas de presentación a todo el personal de la clínica.
41. Coloque fotografía del paciente en la parte frontal del expediente.
42. Anestesie sin dolor, caliente el cartucho de anestesia a 37º C, use aguja fina, inserción rápida y técnica directa.
43. Flores para referidores, enfermos, recién nacidos.
44. Asista a los funerales de sus pacientes.
45. Envíe regalos a partir de la segunda referencia por la misma persona. Mejore el obsequio en la medida que aumentan las referencias del mismo referidor. Invite a almorzar a sus mejores referidores.
46. Despliegue tarjetas profesionales en la sala de Recepción.
47. Siempre cargue tarjetas profesionales y distribúyalas donde vaya. Use tarjetas que causen impacto, incorpore su foto en la tarjeta.
48. Deje que los niños ayuden a crecer su Clínica. Demuestre paciencia y benevolencia.
49. Hágale saber a las enfermeras de escuelas y colegios que usted  atiende urgencias 24 horas; y que además atiende a niños indigentes gratuitamente.
50. Solicite referencias de personas que están interesados en su   éxito (e.g. vecinos, parientes, amigos, profesores de colegio, etc).
51. Sea socialmente activo; participe en Clubes Cívicos, Clubes sociales, Clubes deportivos, torneos, etc.
52. Desarrolle relaciones primarias con sus pacientes, de manera que se sientan cómodos con usted en el ambiente cerrado de la Clínica.
53. Preséntese con la enfermera de turno en Plantas Industriales o fábricas  cercanas a su Clínica.
54. Envíe tarjetas de cumpleaños a todos sus pacientes siempre.
55. Envíe tarjetas de Navidad a todos sus pacientes siempre.
56. Obséquieles  a sus pacientes etiquetas adhesivas con números telefónicos en caso de urgencias (e,g…, ambulancia, bombero, policía) y su número de teléfono.
57. Regale cepillos de dientes, exprimidor de pasta con su nombre y número de teléfono  en las citas de profilaxis. Adiciones hilo dental y limpiadores interdentales (e.g., Stimudent).
58. Rehaga coronas o incrustaciones que no adaptan, sin costo para el paciente.
59. Verifique su aliento, use enjuague antes de cada paciente; esto incluye al resto del personal.
60. Dar analgésicos después de procedimientos cruentos (e.g., raspajes, exodoncias, cirugía) en recipiente con su nombre y número de teléfono.
61. No regañe a los pacientes por su ignorancia dental.
62. Demuestre que valora el tiempo del paciente
63. Obsequie servicios de bajo costo: radiografía única, obturación temporal, cementación de temporales desprendidos, etc.
64. Cuando sea posible, use el primer nombre del paciente. En las conversaciones menciones el nombre del paciente con frecuencia.
65. Sonría siempre, usted y todo el personal.
66. Haga que el paciente se sienta importante, trátelo como huésped de honor.
67. Después de realizado el tratamiento del día menciónele al paciente algún dato personal de visitas anteriores o la primera visita. Esta es la post- venta de 60 segundos; ayuda a retener pacientes.
68. Recompense al personal por referir nuevos pacientes, ya sea con dinero, tiempo libre pagado, obsequios.
69. Establezca metas de nuevos pacientes para el personal todos los meses. Comprométalos en todas las estrategias de Mercadeo Internas o Externas.
70. Lleve un control de las diversas fuentes de referencias, para ver la efectividad de las diversas estrategias de Mercadeo y fortalecer las débiles.
71. Permita que los pacientes tenga la oportunidad de chequearlo”, inclusive con una segunda opinión
72. Instale un teléfono (con control de llamadas de larga distancia y celulares) en la sala de recepción.
73. Dar los modelos de estudio al paciente.
74. Purgue los expedientes viejos; es más fácil reactivar pacientes  viejos que conseguir nuevos pacientes.
75. Prescriba recetas de batidos o malteadas  después de cirugías y exodoncias para ser remetidas en una refresquería cercana a la Clínica y sin costo por el paciente. El  sig. Se leería así: Por su valentía demostrada durante la cirugía de cordal.
76. Haga que su esposa (o) participe en Clubes cívicos, de jardinería, junta comunal, asociación de padres de familia, iglesia, etc.
77. Tenga un álbum con fotos antes y después de trabajos hechos por usted, en la sala de recepción.
78. Lleve  un control de los pacientes de “recall” o profilaxis y llame a los pacientes par programar dichas citas.
79. Carta de Bienvenida para nuevos vecinos en el barrio de la clínica.
80. Dar recordatorios de citas y que todos los pacientes  salgan siempre con cita, aunque sea la de profilaxis dentro de 4 meses.
81. Anuncie en los periódicos la apertura de Clínica o cambio dirección.
82. Periódicamente encuestas de Mercadeo (para medir satisfacción) en su Clínica con todos los pacientes.
83. Desarrolle un Certificado de Regalo (Obsequio de Salud) para obsequiárselo a los pacientes como agradecimiento por su continuo apoyo  a través del tiempo y para que éstos a su vez haga un regalo diferente a personas que aprecian. Usted decide que obsequiar: una profilaxis, examen oral inicial, etc.
84. Desarrolle distintas Promociones de Salud, ejemplo: Mes de la Salud Bucal, Mes de la Prevención del Cáncer Bucal, etc.
85. Coloque un buzón de sugerencias en la sala de recepción.
86. Ofrezca café, té, galletas para los pacientes, acompañantes, vendedores, cobradores, etc.
87. Desarrolle una Junta de Pacientes Asesores de su Clínica y reúnase con ellos periódicamente para agradecerles su apoyo y para escuchar  lo que los pacientes desean y buscan, ofrezca refrescos y bocadillos.
88. Tire la casa por la ventana con una “Open House” para celebrar los años  de graduados (e.g., 1,5, 10, etc.) para agradecerles a sus pacientes la lealtad y apoyo e invite a prospectos de pacientes (amigos).
89. Desarrolle destrezas verbales para manejar efectivamente las diferentes situaciones  con los pacientes. Es importante escribir los diálogos y aprenderlos mediante la dramatización o escenificación de las situaciones tales como programación de citas, quejas, presentación de casos, etc.
90. Conduzca mejores Presentaciones de Casos, usando destrezas verbales y todo el personal debe tener claro las metas de la presentación. Una parte la hace el Doctor y otra la hace la secretaria o asistente Dental. Escriba los pasos que cada uno debe seguir y los diálogos que debe emplear para superar las objeciones y lograr el éxito.
91. Ofrezca opciones variadas para el pago de los tratamientos y realice arreglos financieros de calidad.
92. Carta de día de la Amistad para todos sus pacientes.
93. Portafolio con su Curriculum Vitae, ejecutorias (e.g., conferencias, publicaciones, fotos de periódicos), para mostrar a pacientes.
94. Enviar botella de 1 onza de flúor para hijos de pacientes nuevos.
95. Enviar atractivos paquetes de promoción por fax a compañías y dar seguimiento inmediato con llamada telefónica.
96. Dar fotos de antes y después del tratamiento realizado a los pacientes.
97. Escriba artículos para revistas de salud, estética, etc, que son  mensualmente distribuidas gratuitamente en hoteles, supermercados, farmacias, aeropuertos, etc.
98. Participe con un stand en Ferias de Salud, de Estética, Expomujer, etc, mostrando sonrisas sanas y bonitas, haciendo exámenes orales.
99. Exhibición de obras de arte en la Clínica.
100. Renovar la decoración, color, muebles, etc. cada 5 años.

 CONCLUSIONES

  El Profesional de la Odontología debe decidir el tipo de práctica que realmente desea  y el estilo de vida que quiere para él y su familia. Una vez que sepa lo que quiere, la forma de obtener esa meta es:

1. Brindando servicios profesionales de alta calidad.
2. Un liderazgo Empresarial adecuado.
3. Y con Mercadeo: es decir, haciendo que su Clínica sea excepcional y comunicándoselo a las personas.

Una nota de cautela, el Mercadeo por sí solo no garantizará su éxito.

La razón  es bien sencilla: usted es el ingrediente esencial en su éxito. Una buena estrategia o idea de Mercadeo puede atraer nuevos pacientes, pero no los puede retener. No obstante, usted también alcanzará la anhelada realización profesional, espiritual y económica.

(Artículo publicado en la Revista Anualdel Colegio de Odontólogos del Guayas
No. 3 Año 1998 – 1999.) Más artículos del autor en www.odontomarketing.com