Por Ricardo Yohalmo León E.
En la edición 5 de Informática Médica (agosto 2011), Rubén Gennero cuenta que 50 médicos del hospital de Quillota, ciudad chilena (Valparaiso), se habían declarado en huelga. Las razones se pueden ver en la página web del Colegio Médico de Chile, donde dice textualmente:
“Luego de un concurrido encuentro con la directora del Servicio de Salud Viña del Mar-Quillota (SSVQ), Dra. Margarita Estefan, el martes 22 de junio, los cerca de 50 médicos del Hospital San Martín de Quillota resolvieron paralizar actividades el martes 28 de junio, según lo dieron a conocer los voceros del Colegio Médico Regional y la Asociación de Médicos Funcionarios (AMFU) del establecimiento.” (http://www.colegiomedico.cl)
El Consejero General del Colegio Médico, doctor David Lagos, explicó que la paralización obedece a la decisión de la directora del SSVQ de destituir al doctor Héctor Camerati de la dirección del hospital y poner en su reemplazo a un ingeniero comercial. Según indicó el dirigente gremial, en la reunión ambas partes fundamentaron sus posiciones, pero “la directora insistió en una medida que consideramos un atropello y un despropósito, como es sacar al doctor Camerati de la dirección y poner a un ingeniero comercial en su reemplazo”.
Gennero cree que la razón del malestar sea que en su reemplazo será instalado un Ingeniero Comercial. Históricamente el gremio médico se había mostrado no muy favorable a que profesionales no médicos ejercieran la dirección del hospital. O lo que es lo mismo: al gremio médico no le parece bien que un profesional no médico dirija un hospital..
“¿Por qué un médico tiene que ser el director de un hospital?”, se pregunta el doctor Gennero, “¿Es el médico el profesional mas idóneo para dirigir un Hospital, por el solo hecho de ser médico? A mi parecer que no, por lo que estoy en desacuerdo con lo que está haciendo el Colegio Médico”, termina diciendo Gennero. ¿Y usted que opina, doctor, doctora?
Lamentablemente en nuestras universidades a los estudiantes de medicina se les enseña sólo a curar, no a administrar porque eso se considera muy prosaico, a pesar de que la mayoría de ellos van a ser empresarios, ya que tendrán sus consultorios, laboratorios, hospitales, etc., pero por alguna razón todo mundo supone que administrar es algo que cualquiera puede hacer. Se equivocan: a menos que usted sea un genio, a administrar se aprende. John Adair, en su libro “Líderes, no jefes”, nos dijo que si vamos a administrar, primero tenemos que capacitarnos.
“Yo creo que a nadie sin capacitación se le debe nombrar supervisor ni jefe directo, ni ninguno de sus equivalentes. Esto es injusto con la persona misma e injusto con la gente que trabaja para alguien así.” (1)
“¿Le confiaría usted sus hijos a un conductor de bus que no haya tenido entrenamiento para manejar buses? ” Se pregunta Adair, ex profesor de liderazgo de la Academia Militar de Sandhurst, en el libro arriba citado, y se contesta él mismo en seguida:
“¿Entonces por qué confiar trabajadores a la gerencia de aquellos que no han sido entrenados para ser gerentes ni líderes?
Tomando las palabras de John Adair, pregunto a todos los empresarios y gerentes: ¿Por qué confiar recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos) a quien no sabe administrar?
En mis seminarios sobre marketing médico y en mi libro sobre el mismo tema explico que todo médico que tenga un consultorio, cumple al menos con cuatro papeles gerenciales:
1. Gerente General: es el estratega encargado de mantener la empresa en funcionamiento y entenderse del rumbo que quiere seguir.
2. Gerente de Mercadeo: Hacer que lleguen los pacientes y que reciban un servicio inmejorable de tal manera que se conviertan en nuestra publicidad ambulante.
3. Gerente de Recursos Humanos: Contratar y manejar en forma adecuada al personal.
4. Gerente Financiero: Tomar nota de ingresos y egresos, llevar contabilidad, distribuir el efectivo según prioridades, mantener al día el pago de impuestos, planillas, equipo y renta imponible, etc. (6)
Todo médico que se gana la vida haciendo curaciones es también un empresario, pero este concepto cuesta que lo digieran los médicos. Yo veo en mis seminarios como se revuelven en sus asientos y ponen el rostro adusto cuando les digo que son médicos y empresarios. Entonces acudo a Early Shouldice (1896-1965), fundador del Shouldice Hospital Limited (Canadá), especializado en operaciones de hernia inguinal, quien escribió algo que todo discípulo de Hipócrates debe leer:
“En primer lugar soy médico y en segundo, empresario. “Si usted se gana la vida como médico que hace curaciones y cirugías, es médico y empresario. Si usted se gana la vida de otra forma, no es médico.” (www.shouldice.com)
Entonces, si usted es médico, es también empresario y gerente, ergo: tiene que saber como se administra un negocio o una empresa. Y no crea que porque la empresa solo es usted y su asistente no es necesario saber de administración. Los principios administrativos generalmente aceptados son aplicables tanto a la tienda de esquina como a la General Electric. La diferencia solo es de grado.
EL CASO DEL DOCTOR BUENO, FUNDADOR DEL GRUPO AMIL
Para administrar un hospital se necesita alguien que sepa administrar; si un médico es además un buen administrador, mejor. Y de hecho los hay. Un caso emblemático es el del doctor Edson de Godoy Bueno, brasileiro, quien en 1971 solicitó como donación un viejo hospital (Casa de Saude de Sao José, Río de Janeiro) que estaba a punto de declararse en bancarrota, convirtiéndolo en 1979 en “Assistencia Médica International”, AMIL, que en 2011 es un conglomerado de empresas de más de tres mil quinientos millones de dólares.
El doctor Bueno se destacó desde un principio como un hábil mercadólogo. Eso quiere decir que pensaba más en su cliente (paciente) que en sus utilidades, o sea, al revés de cómo generalmente se hace. Es tan genial como líder gerencial el doctor Bueno que en 1990, estando en su mejor momento en cuanto a ingresos, contrató los servicios de uno de los mercadólogos de más fama en el mundo: Stan Rapp, que junto a Tom Collins son autores de best sellers, tales como “Ganadores del Maximarketing”, donde, precisamente aparece el caso AMIL, como muestra de la forma en que se aplica el mercadeo en un hospital. (7)
Es difícil que un empresario busque un consultor cuando su empresa anda bien; suelen hacerlo cuando la empresa ya anda mal, al revés de cómo lo hacen los gerentes de clase mundial, como el doctor Bueno. Conozco bien la cantaleta: cuando le ofrezco mis servicios de asesoría a algún empresario, muy cortésmente me dicen: “Por ahora estamos bien. Cuando las cosas vayan mal lo vamos a llamar.” Esto es como decirle a una persona que no empiece su programa de aeróbicos hoy por que está sano; que espere a estar enfermo para iniciarlo.
Peter Drucker, el amo de la gerencia del siglo XX, lo dijo mejor en “La gerencia en tiempos difíciles”:
“El verdadero momento para hacer revisiones y cambios no es cuando tenemos problemas, sino cuando pasamos por épocas exitosas. Cuando se llega a la marginalidad es casi imposible recuperar la participación en el mercado y revertir la tendencia a la baja.”
Eso hizo el doctor Bueno: contrató los servicios de un asesor de mercadeo cuando estaba bien. Lea nuestro artículo
No conformarse, aunque las cosas estén bien
Si usted es médico y administra un hospital, haga como los grandes: capacítese para ser un buen gerente. Usted depende de la información y del conocimiento para tomar mejores decisiones: búsquelos en las universidades, en las empresas consultoras y las instituciones dedicadas a la capacitación del personal, en internet, etc. En “Ganadores del maximarketing”, Rapp y Collins dicen acerca de la capacitación administrativa del doctor Bueno:
“Si hay una compañía de la que puede decirse con plena convicción que depende de la información, esa es AMIL. El doctor Bueno ha vivido obsesionado con la idea que aprender y enseñar son las claves del éxito de su negocio y de su vida personal. Actualmente dedica 90 % de su tiempo a actividades de aprendizaje, enseñanza y motivación. Pasa dos meses de cada año tomando cursos, asistiendo a seminarios y visitando otras compañías. A mediados de los años 80 tomó dos cursos agotadores en la Harvard Business School, uno sobre administración de programas para dueños y otro sobre manejo de la mercadotecnia estratégica.” (7)
Y usted, señor director de hospital, ¿Cuántos seminarios o cursos sobre administración general y hospitalaria recibe por año? Si no ha recibido ninguno, está entre la gran mayoría que no se capacita, y lo que es peor, ni siquiera saben que deben de capacitarse para administrar mejor su empresa.
¿DEBE SER SIEMPRE MÉDICO EL DIRECTOR DE UN HOSPITAL?
Pues, no, si nos atenemos a las estadísticas de la American College of Healthcare Executives (ACHE, USA) o vemos los casos de hospitales de primer nivel que fueron fundados y administrados por profesionales alejados de los servicios médicos.
Caso de los Hospitales Humana.
La exitosa cadena de hospitales Humana, con sede en Kentucky fue fundada en 1961 no por médicos, sino por un abogado y un contador: David Jones y Wendell Cherry, respectivamente y ha tenido un éxito espectacular, siendo en 2010 una de las 100 de “Fortune”, con 26 000 personas en la nómina y 25 mil millones en ventas. Ahora es un conglomerado de empresas impresionante y cuenta con los más connotados médicos de Estados Unidos. Si ser médico fuera requisito para manejar un hospital, Humana hubiera sido un fracaso. Por eso, insisto: para administrar un hospital se necesita alguien que sepa administrar; si es un médico, mejor, pero debería de dedicar tiempo a aprender mucho de administración, y para aprender se necesita humildad, además de mente abierta al conocimiento y a la innovación, y eso es pedirle demasiado a una persona cualquiera, ya no digamos a cierto tipo de profesionales, muy pagados de sí mismos.
Los hospitales Humana se caracterizan por tener un servicio extraordinario donde los primeros son el cliente y el personal que atiende al cliente. Tan excelente es la ejecutoria gerencial de Humana que Rapp y Collins los ponen de ejemplo en su libro “Ganadores del maximarketing”. (7)
“Los hospitales Humana, con sede en Kentucky, se distinguen por su buen manejo financiero, su habilidad para controlar los costos hospitalarios y prestar al mismo tiempo servicios de la más alta calidad, superiores a los de las instituciones corrientes de salud en los Estados Unidos. En términos generales, la profesión medica ve con mucha desconfianza a las compañías privadas que obtienen ganancia prestando servicios de salud, pues se cree que para administrar con eficiencia y rebajar costos, hay que sacrificar calidad y servicio. Pero como ocurre en todas las industrias, la calidad en el cuidado de la salud no cuesta más; en efecto, es más barata. Lejos de ser el villano que los médicos sospechan, Humana parece ser… bueno, muy humana.” (Rapp y Collins, 7))
De acuerdo a la American College of Healthcare Executives (ACHE), solo el 4 % de los 5000 hospitales de Estados Unidos son administrados por médicos, pero esta tendencia está cambiando, dice Roger Longenderfer, médico, presidente y CEO del Pinnacle Health System, de Harrisburg, Pennsylvania, porque muchos médicos están regresando con postgrados en administración. David Kastl, médico, Presidente del Consejo de Administración del East Jefferson General Hospital, dice que “los nuevos médicos con formación de negocios traen un aire fresco a los hospitales porque conocen ambos campos: medicina y administración. Espero que sea una tendencia nacional.” (http://www.nejmjobs.org/rpt/doctor-executives.aspx)
Esta onda va a costar que llegue a Latinoamérica donde somos más conservadores y seguimos pensando dentro de la caja.
Un hospital de San Salvador (El Salvador) fue fundado y es administrado por un abogado desde hace 30 años, habiendo pasado, aunque no del todo indemne, los aciagos días de la guerra civil y sobrevivido a toda clase de crisis y ahora está mejor que nunca. Claro: el fundador y propietario siempre tiene a su Director Médico cerca de él. Lo curioso es que solicitó asesoría administrativa estando financieramente bien. El Director General y propietario fue el ejecutivo mejor evaluado en el estudio de clima organizacional que se hizo como parte del diagnóstico. Resultó fácil saber porqué: es una persona que se interesa mucho en la gente y se preocupa porque se atienda bien al paciente, que en algunos hospitales, como el East Jefferson General Hospital, se les llama huésped. Esa es toda la magia, pero que a la mayoría de administradores, jefes y gerentes de toda laya les cuesta entender. Sigue, entonces, la inquietud: ¿Debe ser siempre médico el director de un hospital? Siga leyendo.
UNOS QUIEREN QUE SE VAYA OTROS QUIEREN QUE SE QUEDEN
Un grupo de médicos del hospital San Borja Arriarán (Santiago, Chile) llevó a cabo asambleas y suspensión parcial de las labores para manifestarse en contra del nombramiento del nuevo director del establecimiento, Claudio Robles, de profesión enfermero matrón. El proceso de designación del profesional -que asumió el puesto el 30 de mayo de 2011- fue realizado por el sistema de Alta Dirección Pública, pero los médicos sostienen que es un funcionario que no posee experiencia en la gestión hospitalaria. “Pensamos que el liderazgo en este ámbito lo podría ejercer mejor un médico, que conoce el quehacer de un servicio como éste”, dijo el presidente del capítulo médico del Hospital San Borja, Alejandro Belmar. Agregó que en la comisión que lo eligió “había personas del nivel central que lo seleccionaron en base a criterios distintos a los técnicos, y no estamos de acuerdo con ello”.
Desde que fue elegido Robles, no han cesado las manifestaciones de un grupo de profesionales. Incluso hace algunas semanas se efectuó una consulta al interior del hospital, la que arrojó que el 60% de los médicos que votaron estaban en desacuerdo con el nombramiento y el 32% de acuerdo. “Esto refleja que la gran mayoría (de los médicos) quiere algo distinto, que no responda a más intereses que el cuidado de la salud de las personas”, dijo Belmar. Pero Claudio Robles no es un enfermero común y corriente. El subsecretario de Redes Asistenciales, Luis Castillo, explicó que el enfermero elegido en el puesto posee una amplia formación. Es máster en administración de recursos humanos y profesor de la U. Adolfo Ibáñez. Fue seleccionado entre 40 postulantes y los médicos que se presentaron no cumplían (los requisitos).
“Hoy cuando se elige a un director, se priorizan las competencias (administrativas) de la persona y no la profesión como era antes. (www.la2da.cl/modulos/…/detailNew.asp?…07…)
Una maestría en recursos humanos es la que necesitan unos directores de hospitales en El Salvador para saber manejar el personal que quiere quitarlos. Pero quienes la están pasando mal son los pacientes que pierden las citas por el estira y encoge que existe entre la Comisión de Médicos que quiere que se destituya al Director del Hospital Rosales (el hospital más grande de El Salvador), y los titulares del Ministerio de Salud. Algo similar ocurre en el Hospital de Niños Benjamín Bloom, donde los sindicalistas quieren que se vaya el subdirector. Ambos son acusados de inoperantes, malos administradores, agresiones a jefes médicos, prepotencia, maltrato verbal y físico, etc. (2,4,5)
Señores gerentes, médicos y empresarios: lo más difícil de manejar en una empresa son las personas, pero en mis investigaciones de campo he comprobado que es para lo que menos preparados están los gerentes. En el libro “Comportamiento Organizacional”, Stephen Robbins, dice que existen unas 200 teorías que explican el comportamiento humano en la empresa. Creo que 20 de ellas son las más importantes, pero con 10 que conociera y aplicaran los gerentes bastarían para manejar el personal con eficiencia, pero el 100 % de una muestra de 240 gerentes investigados al respecto, no llegaba a conocer 5 teorías y el 85 % apenas llegaba a mencionar a Maslow, y con un esfuerzo a McGregor. Es lamentable, pero es cierto. Por eso andamos tan mal en productividad organizacional. Los señores médicos a quienes sus subordinados no quieren de directores no están solos en este problema: cientos de gerentes en la empresa privada fueran destituidos si su estabilidad dependiera del trato que dan a sus subordinados, pero en nuestras empresas no se puede hablar, pues no está permitido disentir. Por eso hay que aprender a administrar bien, a ser un líder gerencial, inquieto, comprensivo, observador, visionario, emprendedor, empático, proactivo, buen alumno, innovador y con mente abierta. Alguien a quien se le pueda llevar la contraria sin que se enoje. Los gerentes de clase mundial practican la comunicación de doble vía; los autoritarios tipo Gadafy, no. Y ya vieron lo que le pasó a Gadafy y a otro igual que él: Saddam Hussein. (Si quiere aprender más sobre el tema visite http://gerenciayempresa.wordpress.com)
Concluyendo: Tan mal administrador de hospital puede ser un médico o enfermero como un administrador de empresas con todo y su MBA. El paso por una escuela de negocios no garantiza que sea un gerente motivador y visionario, así como hay médicos que son excelentes directores de hospitales sin haber cursado asignaturas administrativas. Sencillo: la buena administración es cosa de sentido común, el cual no es muy común. Si usted, doctor, administra un hospital, no se olvide, entonces, capacitarse en materia administrativa. Usted es gerente y empresario, así que aprenda sobre como manejar mejor su empresa. El único riesgo es ganar más dinero.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
- ADAIR, J. Líderes, no jefes. Editorial Legis, Bogotá, Colombia. Traducido del inglés. 1990. Pp. 42-45.
- El Diario de Hoy. Editorial Altamirano Madriz. San Salvador, El Salvador. 1 de septiembre de 2011, página 24.
- GENNERO, R. Revista Informática Médica No 5, agosto de 2011, página 6. G
- La Prensa Gráfica, Grupo Dutriz, San Salvador, El Salvador, 3 de septiembre 2011, página 10.
- La Prensa Gráfica. Grupo Dutriz. San Salvador, El Salvador, 27 de agosto de 2011, página 28)
- LEON, R. Y. Mercadeo para médicos y odontólogos. León Editores, San Salvador, El Salvador. 2002. p. 168.
- RIES, AL y COLLINS, T. Campeones del Maximarketing. Editorial Interamericana, México, D. F. 1994. Pp. 225-243.
Ing. Ricardo Yohalmo León E.
Asesor en marketing de servicios médicos, competitividad y gerencia hospitalaria.
Máster en Administración de Empresas. (INCAE Business School) Consultoría y Capacitación Empresarial.
Vea nuestro libro “Mercadeo para Médicos y odontólogos” en http://gerenciayempresa.com/gerenciasigloxxi.com/
http://gerenciayempresa.wordpress.com
http://mercadeomedico.wordpress.com
(Derechos Reservados por Ricardo Yohalmo León E. Se permite su publicación siempre que se cite la fuente y se ponga un link a esta página)
San Salvador, El Salvador. Octubre de 2011.
